Как вести бизнес с иностранными партнерами? Кросс — культурные коммуникации

Как сделать успешным Ваш бизнес с зарубежными партнерами?

Не секрет, что в наш век глобализации, все чаще и чаще мы сталкиваемся с совместными предприятиями, где зачастую существуют партнеры из разных культур, из разных стран. Кто — то может привести примеры потрясающего взаимопонимания и плодотворного сотрудничества. Другие лишь пожимают плечами – «не понимаю я их подходы в бизнесе».

Мы просто забыли, что живем в мире, встречаются и пересекаются различные культуры.

И в бизнес – взаимодействие, мы видим как «проявляются» все эти культурные различия. Как эти знания использовать для процветания бизнеса? Краткий обзор кросс – культурных различий в этой статье.

Вообще, об этом была создана целая теория кросс – культурных коммуникаций бодрым англичанином Ричардом Льюисом. Он собрал все знания теоретического и прикладного характера в систему. Итак, давайте разберемся в иноземных «монастырских уставах».

Всем знакома пословица: «со своим уставом в чужой монастырь не лезь…»

Очень часто, при общении с иностранцами, особенно, при ведение бизнеса, мы забываем о том, что каждый пришел «из своего монастыря». И у нас сразу возникают вопросы: «По каким правилам нам играть? Кто должен под кого подстраиваться? Как кросс — культурные различия могут повлиять на результаты бизнеса?».

Итак, что же такое кросс – культура?

Как пишет Светлана Кузнецова, «термин «кросс-культура» — прямой перевод с английского слова «Cross Culture», что можно перевести как «пересечение культур». А под кросс — культурными коммуникациями мы понимаем общение и взаимодействие представителей различных культур»

Вообще понятие «культура» может служить для понимания многих явлений и корпоративная культура, как часть этого явления. Ведь кросс – культурный подход может быть спроецирован на любую область коммуникации. (статья Светланы Кузнецовой «Мир где пересекаются культуры http://www.crossculture.ru/)

В частности в область HR и управления персоналом. Ведь именно это наука пришла к нам с Запада. Именно здесь начинается противостояние «навязанных» западных моделей управления. Вспомним, почему мы отторгали все «западное», говорили, мы не такие, мы русские. Но никто, ясно не мог аргументировать, какие мы. И только сейчас приходит понимание, почему многие инструменты западных HR менеджеров, у нас не приживаются.

Вообще, забегая вперед, хочется обратить внимание, что такие темы, как мотивация и стимулирования персонала, командообразование,  деловые переговоры отражают в себе как в зеркале, элементы кросс — культурного взаимодействия.

Дело в том, что большинство корпоративных культур транснациональных корпораций, работающих в России, противоречат глубинным установкам русских людей.

До сих пор, нахожусь под впечатлением откровенного разговора, со своей коллегой, бизнес — тренером одной крупной тренинговой компании. Речь шла о внедрении грейдов. Она сказала так грустно, «знаешь, руководители хотят из-за моды внедрить это, но я вижу, как все это рушиться, как карточный домик в наших российских компаниях, это не работает у нас, люди не воспринимают». Не приживается новое так быстро. Но почему? Может, мы не те методы используем, или неверно внедряем?

Есть такое выражение «привить культуру». Давайте представим эту ситуацию кросс – культурного взаимодействия, в виде дерева, на которое агроном делает «прививку».

Так вот, если к материнскому дереву прививать ветку другого растения, то она должна быть по максимуму приближенной по биологическому виду к материнскому дереву. Тогда возможно рождение нового вида, и это дерево что называется «принесет свои плоды». Но если агроном все — таки упорный исследователь и «привьет» ветку не совсем приближенную к материнскому дереву, сколько сил и энергии нужно ему будет вложить, чтобы все это новое растение нормально развивалось, а потом еще и принесло плоды?

Я не против западных инструментов в управлении персонала, но надо выбирать более – менее такую готовую корпоративную культуру, чтобы привить «родственную ветку». А не загубить в итоге целое дерево. Возможен и такой вариант – вам придется оставить всю работу и ухаживать только за этой «прививкой». Стоит ли овчинка выделки?

Я видела массу примеров, когда в компаниях полиактивной культуры пытались «привить» HR менеджера западного стандарта. Его методы вызывали отторжение и сопротивление, а сам он воспринимался как инородное тело. Не было совпадения по ценностям данной культуры.

Почему так происходит, попробуем разобраться, используя классификацию Р.Льюиса.

Он разделил все культуры мира на три группы: моноактивные, полиактивные и реактивные.

Моноактивные культуры: ориентированы на задачу и получение информации.

Моноактивные культуры (Америка, Великобритания, Германия и др.) – родина «Западного менеджмента». Представители этой культуры:

• Разделяют социальное и профессиональное
• Любят твердо установленную повестку дня
• Поручает компетентным коллегам
• Ориентируются на работу
• Бесстрастны
• Уважают официальность
• Черпают информацию из статистики (баз данных, справочников)
• Пунктуальны

Иначе говоря, западные стандарты работы предполагают наличие таких регулярных контрольных процедур, как еженедельные, ежемесячные и т. д. отчёты сотрудников о проделанной работе. Россияне как мы знаем, не всегда осознают ценность подобных мероприятий, предпочитая отчитываться в устной манере. Здесь и возникает ряд непониманий с зарубежными партнерами. И вместо того чтобы силы вкладывать в развитие и процветание бизнеса, каждый носитель своей культуры начинает отстаивать свою позицию, исходя из «здравого смысла». А как формируется «здравый смысл»? В процессе жизни. И немец, считает, что выделять час на обед – это много, что он «может пообедать за 15 минут». Как же ему объяснить, что наши люди считают что «война войной – а обед по расписанию?». Что когда мы обедаем, мы общаемся, и часто решаем важные дела и вопросы.
Поэтому, давайте обратимся к России. Россия, по классификации Р. Льюиса, принадлежит к полиактивной культуре, где люди ориентированы на диалог.( Россия, Италия, Испания, Латинская Америка и др.)

Вот несколько характеристик полиактивных культур. Узнаете?

Представитель полиактивной культуры:

• Ориентируется на людей
• Эмоционален
• Личное и профессиональное обычно смешивается
• Связывает все со всем
• Выискивает ключевую фигуру
• Получает информацию из первых рук устно
• Считает что межличностное общение – лучшая форма инвестиции времени

Вот так проявляется «загадочная русская душа». И монологи М. Задорного, какие «американцы тупые» могли бы стать учебным пособием по кросс – культурным взаимодействиям. Почему нам так смешно? Потому что нам кажется поведение американцев, немцев, финнов – нелогичным, не таким, как наше поведение. Каждая нация имеет свое представление о собственной «нормальности». Один из барьеров кросс — культурных коммуникаций можно описать как «культуроцентризм».

Который как раз и проявляется в стремлении  «мерить все на свой аршин». На тренингах по кросс – культуре, специально моделируются упражнения, тесты, которые убирают эту «культурную защиту».

Ведь эти «защиты» конечно же, мешают эффективному ведению бизнеса. Итак, в чем же проявляется загадочная русская душа, которую так стремятся разгадать западные коллеги?

Фотография с тренинга Кросс- культурные коммуникации. Италия — Россия, компания ENEL. Во так выглядит Россия глазами иностранцев.

Итак, в чем же проявляется загадочная русская душа, которую так стремятся разгадать западные коллеги? Русская душа проявляется в понятиях «душа», «смысл». «Поговорить по душам» — это русское выражение. У нас приветствуются разговоры «за жизнь», о смысле. Это все поддерживает невидимый каркас ценностей, фундамент коллектива.

Безусловно, сейчас мы можем наблюдать ассимиляцию культур. Когда западные технологии управления персоналом внедряются в компании. И это тема не только кросс — культуры, а вообще корпоративной культуры, как проявление национальных особенностей в локальном культурном профиле организации.

И чтобы разобраться в понятии успешных кросс – культурных коммуникаций, давайте обратимся к словам «успех». В моноактивной культуре, тесна связь «успеха» и «успеть».  Во всяком случае, множество американских фильмов, воплощающих «американскую мечту» (которая вовсе необязательно представлена в виде кучи денег, но и в виде подвига, победы), основано на страдании главного героя, который когда-то чего-то не успел сделать вовремя (защитить президента от пули, предупредить об извержении вулкана). «Успех приходит к герою, когда он вновь оказывается в подобной ситуации и успевает справиться с ней, другими словами, побеждает.

В этом философском рассмотрении не менее интересно обратиться к собственно российской семантике понятия успех. Успех, в том его виде, в котором современное российское общество освоило это понятие, получил собственное «эксклюзивное» определение — «раскрутиться». Сумел стать успешным — значит «раскрутился». Слово «раскрутиться» сходно по своей конструкции с «развиться». Развитие — означает Развивание — сбрасывание витков, обнажение сердцевины, смысла, который не обретается, а наоборот, скрывается? Раскручивание, по сути, есть то же самое что и Развивание — освобождение от всего того, что было «накручено». Здесь и смысл, и стремительность оборотов, и головокружение от вращения — разве можно ближе подойти к определению успеха?» ( Е. Чеботарева. «Успех. Философское ревю»)

Иначе говоря, в западной культуре «успех» — это успеть вовремя. Быть четко структурированным, не отвлекаться на второстепенное. Ставить цель и идти к ней. Вот вам и западный менеджмент, практически в чистом виде.

А русский вариант «успех» — раскрутиться, развиться, понять смысл,  поговорить «по душам и за жизнь». Ведь русский человек искренне считает, что межличностное общение – лучшая форма инвестирования времени. И будет прав. В общении, мы обретаем себя, находим тот смысл.

На формирование культурных отличий влияет много факторов, один из них – географическое положение. Природа – мать — основа циклов. Вот в чем проявляется загадочная русская душа, с ее противоречиями, смыслами, неугомонностью. Семь месяцев в году русский мужик отдыхает, а пять «летних» месяцев в году – русские работают. «Собираются в кулак» и «одним махом» решают все проблемы. «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится» — вот оно русское бессознательное отношение к бизнес — деятельности. Зная эти особенности, можно вообще по- другому посмотреть на бизнес деятельность. В частности на Русскую модель коммуникаций, которая проявляется в ведении переговоров, принятие решений.

Обратимся к третий культуре – реактивной. В последнее время стало модным обсуждать феномен «японского менеджмента». Почему он так привлекателен? Японский менеджмент вызывает уважение, но нам никогда не внедрить его, в силу Национального Импринтинга (импринтинг как «запечатление» – основа пожизненных установок).

Давайте рассмотрим реактивные культуры, которые ориентированы на сохранение уважения.(Восток: Китай, Япония)

Представители реактивных культур:

• имеют большой запас терпения
• не стремятся к лидерству
• просто не могут потерять лицо
• сверхчестные
• берегут репутацию других
• надежные
• слушают собеседника, не перебивают

Вот так обзорно мы рассмотрели основные кросс – культурные различия.Чтобы наглядно изобразить, как проявляются кросс – культурные отличия, приведу шуточный пример с заголовками статей.

«Соревнование на лучшую статью про слонов»

Англичанин «Охота на слонов в британской Восточной Африке».

Француз «Любовь слонов во французской Экваториальной Африке».

Немец «Происхождение и развитие индийского слона между 1200 и 1950 гг. (600 страниц)».

Американец «Как вывести самого большого и сильного слона».

Русский «О том, как мы запустили слона на Луну».

Швед «Слоны и социально ориентированное государство».

Датчанин «Сэндвичи со слоновьим мясом».

Испанец «Техника боя слонов».

Индус «Слоны как средство передвижения до эпохи железных дорог».

Финн «Что думают слоны о финнах».

Это было шутка, а как известно, в каждой шутке есть доля правды…

А если говорить серьезно, чтобы улучшить бизнес – эффективность, необходимо развивать свой Кросс – культурный капитал. Который проявляется в кросс — культурной осведомлённости, языковой подготовке, овладение методом кросс — культурного анализа бизнес ситуаций.

Также руководителям, например, важно понять, насколько у них развиты умения в сфере кросс — культурной компетенции. Существует Шкала Кросс — культурной компетенции, где ведущая компетентность – это умение мотивировать людей из разных культур, и управлять бизнес — процессами (маркетинг, управление людьми). Для этого необходимо знать Культурный Профиль Компании, Коммуникативные модели, Модели менеджмента.

В эпоху глобализации, мы часто сталкиваемся с убеждением «если мы вместе делаем бизнес, не важно, к каким культурам мы принадлежим». Это один из мифов. Мир меняется, и мы участвуем в кросс – культурном взаимодействие. Только развивая свои кросс – культурные компетенции, мы можем сделать этот процесс более эффективным и приятным!

Литература:

Р.Д. Льюис «Деловые культуры в международном бизнесе», Академия Народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, издательство «Дело», 1999 г.

Статья С. Кузнецова, «Мир, где пересекаются культуры»

Статья Е. Чеботарева. «Успех. Философское ревю»