Как «зажечь огонь» в глазах сотрудника, или Том Сойер против футболистов

В статье рассказывается о способах нематериальной мотивации сотрудников, а также описываются три доступных приема, посредством которых руководитель может повысить мотивацию, работоспособность, качество работы и производительность сотрудников. Кроме того, подробно рассматривается методика, основанная на типах мотивационной направленности человека («Я», «Ты», «Дело»), как практический инструмент оперативного управления сотрудниками.

«Ведь это ты задула огонь в моих глазах…
Но я прошу тебя, зажги огонь, в моих глазах огонь»
В. Шахрин, рок-группа «Чайф»

В процессе подготовки к тренингу по тайм-менеджменту и личной эффективности я просмотрела большое количество материалов о мотивации из различных источников. На одном из интернет — форумов мне на глаза попалась необычная заметка.

«Один мудрый джентльмен пожелал избавиться от мальчишек, играющих в мяч под его окнами. Они играли очень эмоционально и шумели так сильно, что это мешало ему работать. Он имел большой жизненный опыт и знал, что если запретить им играть или попытаться помешать это делать, то это только повысит их желание и интерес к игре. Ему же было необходимо остановить детей. Тогда он применил то, что работало всегда… В одно утро он вышел к ним и предложил оплачивать их ежедневную игру в мяч в размере $1 за день игры каждому, объяснив это тем, что ему очень нравится, как они играют. Ребята согласились, поскольку это было удачным для них вариантом: получать деньги за то, что приносит удовольствие. Обязательным условием для них было играть ежедневно в одно и то же время и независимо от того, хочется играть или нет. Так продолжалось неделю, и джентльмен регулярно выплачивал каждому мальчишке по $1 за день игры, и ребята выполняли свои обязательства. В начале следующей недели он объявил им, что, к сожалению, его уровень дохода позволяет выплачивать только по 50 центов за день игры. Мальчишки поморщили носы, но продолжили играть, поскольку и эти деньги были неплохим доходом для ребят их возраста. Однако один из них произнес такую фразу: «Ты знаешь, Джо, я не собираюсь за пятьдесят центов бегать и кричать, как и раньше, я буду просто приходить сюда, чтобы он меня видел». Спустя еще одну неделю мудрый джентльмен объявил ребятам о том, что состояние его дел ухудшилось и он сможет платить им только по десять центов в день. Мальчишки были единодушны в своем решении: «Это уже слишком, и мы не собираемся делать эту работу за такую маленькую плату. Поднимите плату, или мы уйдем!». Мудрый джентльмен развел руками и сказал, что не может ничего поделать. Тогда ребята сказали: «Больше вы нас здесь не увидите». Так и произошло. Зайдя в свой дом, мудрый джентльмен сел за стол, раскрыл ежедневник и сделал запись: Q.E.D. (quod erat demonstrandum), означающую: «Что и требовалось доказать».

Я перечитала этот рассказ несколько раз, размышляя над тем, почему ощущение легкости и игры со временем теряется? И возраст здесь не имеет значения – ведь в футбол за деньги играли совсем еще мальчишки. Тогда в чем же причина?

HR-менеджерам известен феномен «нового сотрудника». Иногда еще говорят: «Молодая кровь» пришла». Это означает, что первые два-три месяца отдача нового сотрудника, как правило, максимальна. У него «горят» глаза, он инициативен и мыслит творчески. Он приносит с собой тот самый «свежий ветер», которого все давно ждали. Новый сотрудник похож на мальчишку — футболиста, который играет с удовольствием. И вот наступает день зарплаты. Все идет хорошо. Однако не все сотрудники продолжают по-прежнему радовать нас инициативой и блеском в глазах. Они начинают подолгу задерживаться в курилке и говорить точь — в — точь, как те мальчишки: «За такую работу всего $1 000?».

Почему? Что случилось? Куда уходит рабочий азарт? Безусловно, популярные мотивационные теории дают объяснение этому феномену. Но я вспоминаю известного литературного героя Тома Сойера, который красил забор, пример, ставший давно классическим в тренинге по мотивации.

Давайте разберем, чем различаются действия мальчишек, играющих в футбол за $1, и Тома Сойера, красившего тот ненавистный забор.Следует отметить, что Том был сообразительным парнем, поэтому с помощью рефреминга придал своим действиям новый смысл. Прием мотивационной речи часто используется в тренингах, например, продавцов-консультантов или менеджеров гостиничного сервиса. Посредством его люди получают возможность посмотреть на их, казалось бы, повседневную работу в более широком смысловом контексте: «Вы, продавцы, – важные люди, от вас клиент зависит. Он не просто покупает услугу, он ждет принятия и одобрения». Всем известно, что для человека существуют всего две важные вещи: желание быть принятым и страх быть отвергнутым. По сути, на глубинном подсознательном уровне, вы, тепло общаясь с человеком, подкрепляете его желание быть принятым – как когда-то давно, когда он был ребенком».

Наделение действий новым смыслом может осуществляться на нижнем уровне, или уровне сотрудников. В этом случае можно проявить творческий подход и дать задание работникам самостоятельно придумать собственные смыслы. И необязательно делать это в форме тренинга – достаточно провести утреннее совещание, планерку или просто поговорить один на один. Например, сотрудники колл–центра начинают чувствовать свою значимость, если работают как психологи или служба спасения.

Второй прием наделения действий новым смыслом – метод «сверху» – направлен на встраивание цели сотрудника в цели организации. Безусловно, это возможно, если у организации есть четко выраженная миссия, ясные цели и задачи. В этом случае необходимо построить мотивационную речь, делая акцент на взаимосвязь сотрудника и компании: «Мы – коллеги, мы – организация, и ваша работа очень важна в контексте общей структуры. Вы – не просто «винтик» в организационной «машине», вы – важное звено». Также используются корпоративные мероприятия, тренинги и даже субботники. Известно, что у человека выражена социализация, он тянется к референтной (значимой) группе, и желает быть похожим на ее членов.

Иначе говоря, при постановке задач сотруднику необходимо обращаться к нему, строя фразы в соответствии с его типом мотивационной направленности. Это позволит вам как руководителю легко мотивировать сотрудника, а сотруднику получать удовлетворяющий его результат.

Выделяются три типа мотивационной направленности: «я», «ты», «дело»

Рисунок. ТИПЫ МОТИВАЦИОННОЙ НАПРАВЛЕННОСТИ

Часто встречаются смешанные типы:

• «я – ты» (сотрудник, создающий видимость работы)
• «я – дело» (революционер, карьерист)
• «ты – дело» (человек коллектива, исполнитель)

К людям всех типов мотивационной направленности можно подобрать соответствующие слова для воздействия.
ТАБЛИЦА «ВИДЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА РАЗНЫЕ ТИПЫ МОТИВАЦИОННОЙ НАПРАВЛЕННОСТИ»

Для определения типа мотивационной направленности сотрудника необходимо выявить при общении с ним слова — маркеры:

• направленность на «Я». Внимание сотрудника сконцентрировано исключительно на личных выгодах: какой у него будет социальный пакет, круг обязанностей и как планируется карьерный рост в компании
• направленность на «Ты». Внимание сотрудника обращено на других людей, на их взаимоотношения: каков коллектив и его рабочий климат, как его оценят в коллективе, каков начальник
• направленность на «Дело». Внимание сотрудника сосредоточено исключительно на интересах организации, он четко ограничивает критерии успешного и неуспешного решения: какова возможность реализоваться, какие результаты труда. 

 Определить вербальное (словесное) воздействие при отдаче распоряжения или постановке задачи для конкретного сотрудника. Следует использовать следующие слова и выражения:
 Направленность на «Я»: «вы получите конкретные выгоды», «плюсы для вас очевидны», «только вы», «уникальный», «никто, кроме вас не сможет», «никому кроме вас невозможно доверить этот отчет» (необходимо подтвердить статус человека и показать выгоды лично для него. 

Направленность на «Ты»: «вы — наша надежда», «вы – надежда всего коллектива», «на вас все смотрят», «а что скажут другие», «все пойдут работать в субботу, и вы ведь пойдете?» (необходимо подчеркнуть важность отношений в коллективе и значимость данного сотрудника для других. 

Направленность на «Дело»: «важно для дела», «дело пострадает», «вы увидите результаты своего труда» (необходимо продемонстрировать доверие к данному сотруднику). Кроме того, если сотрудник направлен на «Дело-процесс »», следует ввести его в рабочий процесс, рассказать о том, какую информацию и где брать. Такому сотруднику требуется промежуточный контроль. поскольку он не видит картины в целом, а только отдельные этапы процесса.

Таким образом, учитывая особенности типа мотивационной направленности сотрудника, можно наиболее эффективно и без затрат использовать его потенциал. Конечно же, «чистые» типы встречаются не часто, но, тем не менее, можно найти индивидуальный подход к каждому сотруднику. Поэтому мотивационная речь, обращенная к коллективу, должна включать слова, адресованные всем трем типам мотивационной направленности. И все-таки, как подобрать нужные слова, чтобы работник работал вдохновенно на цель организации?

Вернемся снова к примерам с футболистами и Томом Сойером. Их действия отличались внутренней и внешней мотивацией. (Заметим, что правильнее действия джентльмена, называть стимуляцией.) У футболистов была актуализирована внешняя мотивация, а Том Сойер задействовал внутреннюю мотивацию, свое внутреннее «Я». Такая идея выдвигается Тимоти Голви в его книге «Работа как «внутренняя игра»: с помощью «внутренней игры» человек может существенно повысить мотивацию, работоспособность, качество работы и производительность. Автор предлагает глубже взглянуть на определение нашей деятельности. Определение – это контекст, в который включена деятельность человека и который оказывает большое влияние на его мысли, чувства, отношения и действия. По сути, об этом и говорилось выше, когда обсуждался вопрос о наделении действий новым смыслом. На работе нам привычны такие понятия, как «начальник», «клиент», «продукт», «сотрудник», «компания» и др., которые обозначают объективную реальность. Однако у каждого из нас есть свое, субъективное представление,  происходящее из своего внутреннего «фильтра», своей картины мира.

Итак, большинство людей определяют работу исключительно с точки зрения внешних результатов ее выполнения. Продавать товар – это работа, грузить – это работа, отвечать на телефонные звонки – это работа. Другими словами, понятие «работа» означает «что-либо делать». Тимоти Голви приводит ряд примеров того, что люди понимают под словом «работа»:

• то, что я должен делать, по сравнению с тем, что я хочу делать
• то, за что я получаю зарплату
• выполнение задания
• то, что я делаю по распоряжению начальника
• деятельность, связанная с «трудностями», «вызовом»
• достижение
• обязательство, долг
•  ответственность, подотчетность.

Тимоти Голви предлагает посмотреть на работу по другим углом зрения. Работа – это удовольствие, обучение и исследование. Слишком часто мы думаем, что удовольствие должно быть принесено в жертву цели, направленной на достижение совершенства. Лучшие работники во всех областях опровергают это утверждение. Многие из нас также знают по личному опыту, что человек работает лучше, когда это доставляет ему удовольствие.

Как сделать так, чтобы сотрудники поняли ваш рабочий азарт и стали воспринимать работу как удовольствие? Мы сейчас не говорим о существующих системах мотивации с просчитанным бонусным пакетом. Это внешняя мотивация. А как быть с «внутренней игрой»? Ведь не все сотрудники любят работу настолько, что у них «горят глаза»? Однако способы внутренней мотивации существуют. Например, на тренингах предлагается упражнение «Чем отличается работа и игра». Участники группы пишут десять отличий, а потом меняются листочками. На следующем этапе необходимо придумать для каждого из десяти отличий десять способов восприятия работы в качестве игры. Получаются очень интересные результаты. Это говорит о том, что у каждого из нас есть выбор – тратить силы на обучение и познание мира или же пребывать в состоянии обороны, оценивать других людей и жаловаться на несправедливость. Мы настолько привыкли концентрироваться на проблеме, что очень мало тратим времени и сил на ее решение. А требуется просто поменять направление: 90% времени и сил потратить на решение проблемы и всего 10% – на ее обсуждение.

Тимоти Голви рассказывает истории о том, как он обучал операторов колл-центра концентрироваться на самом процессе общения с клиентом. Он предлагал «играть» на работе. Операторы научились определять уровень стресса клиента по голосу и «настраиваться на его волну». Это позволило им избежать монотомии в работе, наделило деятельность новым смыслом и, что самое главное, улучшило производственные показатели.

Методика «внутренней игры» уже дала результаты на двух проведенных мною тренингах менеджеров. Они настолько увлеклись этим методом, что, как мне поведала по секрету директор, «они проигрывали все это дома с ребятами». А это молодые перспективные менеджеры по продаже электротехнического оборудования. Вы представляете, как уже само осознание необходимости нового осмысления действий влияет на восприятие работы?

Например, мальчишки-футболисты и Том Сойер имели абсолютно противоположное восприятие работы. Футболисты воспринимали себя бессубъектно, считая, что от них ничего не зависит, а значит, и интерес у них быстро угас. Том Сойер же воспринимал себя как творца, мыслил субъектно! И вспомните, каков был результат: он смог заинтересовать своего друга и, более того, делегировать ему покраску забора!
Еще одним немаловажным моментом является то, как воспринимает себя работник – в качестве субъекта или нет. В марте текущего года мною проводилась организационная диагностика предприятия (крупной оптовой компании, реализующей косметику и бытовую химию). Работникам было предложено заполнить анкеты. Результаты были поражающими: большинство сотрудников (60%) абсолютно не устраивало состояние бессубъектности, когда от сотрудника ничего не зависит и он не способен принять самостоятельное решение, и тем более реализовать его. Другими словами, смысл работы теряется,  а значит, зачем проявлять инициативу? Сначала руководство создает правила поведения «амебы» на работе, а потом решает провести тренинг,  и обучить «внутренней игре», чтобы сотрудники стали суперпродуктивными. Однако не все так просто. Необходимо создать корпоративную среду, в которой бы методика «внутренней игры» постоянно культивировалась, поскольку ее реализация возможна только в субъектной среде.
У всех людей есть таланты, только вот демонстрировать их они не хотят, потому что боятся: а вдруг не оценят? В последнее время приобрела актуальность тема борьбы за таланты. Не надо за них бороться. Сотрудники могут себя проявить – требуются только соответствующие условия. Стимулируйте их к «внутренней игре», и их отношение к работе поменяется.

В заключение хочется напомнить всем известный «эффект бабочки»: взмах крыльев бабочки на одном материке может привести к урагану на другом. Все в мире оказывает влияние и находится под влиянием. Жизнь – это игра. И если мы включим свою «внутреннюю игру», разрешим себе работать в удовольствие, то мы получим намного больше результатов, чем ожидали!

ЛИТЕРАТУРА
1. У. Тимоти Голви.  Работа как внутренняя игра. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
2. Материалы тренинга «Нематериальная мотивация» Ж. Завьялова.  Рабочая тетрадь. Июль 2005 г

Книга «Работа как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала» Тимоти Голви — купить на OZON.ru книгу The Inner Game of Work: Focus, Learning, Pleasure, and Modility in the Workplace Работа как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала с доставкой по почте | 978-5-9614-1772-2