Запуск системы наставничества: как подобрать наставников. Кейс розничной компании

Расскажу  кейс, как запускали систему наставничества.

Была поставлена цель: как подготовить кандидатов в кадровый резерв, а также повысить уровень развития компетенций новых сотрудников. Так как стажёры — будущие руководители магазинов, наставников выбирали среди действующих директоров.

После первого запуска столкнулись с проблемами:

1. немотивированные наставники, которые не хотят работать со стажёрами, жалуются на нехватку времени
2. некачественно обученные стажёры
3. негативная обратная связь о работе наставника.

Как мы работали с этими проблемами?

Одной из ошибок было подбирать наставников, только ориентируясь на их опыт работы и бизнес результаты, и не проводить оценку компетенций. 

В итоге некоторые наставники оказались не готовы и не способны обучать стажёра.

Подбор наставников.

Важно, чтобы у будущего наставника была экспертиза, подтверждённая бизнес-результатами, высокий уровень компетенций, таких как: лидерство, коммуникация, организация рабочего времени, а также лояльность к компании и желание быть наставников.

Но если с оценкой экспертизы сложностей не возникает, как выявить компетенции?

Мы использовали методы:

• Интервью по компетенциям
• Ассессмент

Примеры вопросов для наставника:

Мы выбирали наставников среди руководителей, поэтому во время интервью по компетенциям обращались к их опыту работы с сотрудниками.

1.Приведите пример, как вы мотивируете своих сотрудников? 

Что выявляем — смотрим как будущий наставник проявляет себя в качестве вдохновляющего лидера. Как он будет мотивировать стажёра, сможет ли найти индивидуальный подход к мотивации.

Позитивный индикатор — применяет материальные и нематериальные методы мотивации, использует мотивацию при постановке задачи, обратной связи и контроле, использует индивидуальный подход к мотивации.

Негативный индикатор — не может привести пример мотивации сотрудника, говорит об одном виде мотивации или только перечисляет материальные способы.

Пример ответа кандидата в наставники: «Для сотрудника самая главная мотивация это деньги, он ради этого работает, поэтому мотивирую в основном премией. Чем больше продаешь, тем больше получаешь.»

Анализ ответа: кандидат говорит, что использует только премию как способ мотивации, к тому же у него есть установка, что “людей мотивируют только деньги”, это говорит о низком уровне развития компетенции вдохновляющее лидерство, скорее всего такой наставник не сможет мотивировать стажёра.

2. Расскажите о ситуациях, в которых Вы обсуждаете с сотрудниками результаты их работы? Как проходят эти беседы? Приведите конкретный пример.

Что выявляем — компетенции лидерство и коммуникация. Смотрим, как будущий наставник будет давать обратную связь в процессе и по результатам стажировки. 

Позитивный индикатор — заранее составляет план беседы, устанавливает контакт, задаёт развивающие вопросы, использует алгоритм развивающей обратной связи, фиксирует рекомендации по развитию.

Негативный индикатор — не может привести пример беседы, делает акцент на минусах в работе сотрудника, не задаёт вопросов.

Пример ответа кандидата в наставники: «Обычно спрашиваю, что помешало достигнуть лучшего результата, потом говорю, как исправить.»

Анализ ответа: в ответе есть вопросы, но они не развивающие, ориентированы в основном на прошлое (почему сделал плохо, что помешало и т.д., не хватает вопросов, ориентированных на будущее, “Как будешь действовать в подобной ситуации?”) Также через вопросы важно, чтобы сотрудник сам пришёл к исправлению. Если по другим компетенциям всё в порядке, такого кандидата в наставники необходимо обучить коучинговым вопросам при обратной связи.   

3.Опишите Ваших сильных сотрудников, расскажите о сотрудниках, которые нуждаются в развитии? 

Что выявляем — как будущий наставник сможет оценить сильные стороны и зоны развития стажёра. Какие методы развития он применяет.

Позитивный индикатор — видит сильные стороны и зоны роста каждого сотрудника. Не даёт личных и обобщающих оценок сотрудникам. 

Негативный индикатор — не может определить сильных сотрудников и тех, кому требуется развитие. 

Пример ответа кандидата в наставники: «У меня все сотрудники профессионалы своего дела, сложно сказать точно какие у них сильные стороны. Были конечно слабые сотрудники тоже, но они долго не задержались.»

Анализ ответа: кандидат в наставники не может объективно оценить сотрудников и определить сильные стороны и зоны развития сотрудников. Скорее всего возникнут сложности с оценкой уровня компетенций стажёра.

4.Занимаетесь ли вы развитие своих сотрудников? Приведите пример, как вы это делаете. Какие навыки передаёте сотрудникам и как?

Что выявляем — ориентирован ли будущий наставник на обучение, как он сейчас проводит развивающие мероприятия.

Позитивный индикатор — приводит конкретные примеры того, как развивает сотрудников, делает это на регулярной основе. Приводит конкретные примеры, какие навыки развивает.

Негативный индикатор — Говорит о том, что не передает знаний и навыков своим сотрудникам или обучает только новичков во время адаптации.

Пример ответа кандидата в наставники: «Обучаю новых сотрудников, даю им пройти электронные курсы, рассказываю им про наши стандарты, потом прошу пройти тестирование. Со старыми сотрудниками не работаю, они и так всё знают.»

Анализ ответа: в примере кандидат не ориентирован на обучение сотрудников, обучает только новичков с помощью дистанционного обучения, сам навыки не развивает.

5.Кейс: Представьте, что во время обучения стажёр говорит: «Что за ерунда, мы в прошлой компании всё по другому делали!». Ваши действия?

Что выявляем — Как работает с возражениями, как будет строить коммуникацию если пришёл опытный стажёр, а не новичок.

Позитивный индикатор — задаёт уточняющие вопросы в ответ на возражение, аргументирует свою точку зрения, демонстрирует спокойствие и уверенность.

Негативный индикатор — проявляет негативные эмоции, не стремится объяснить почему в компании приняты именно такие правила.

Пример ответа кандидата в наставники: «Скажу, что у нас в компании по-другому и если он хочет здесь работать, пусть следует нашим регламентам.»

Анализ ответа: кандидат не объяснил, почему именно такие регламенты, сразу отреагировал негативно. Есть риск, что при работе со стажёром наставник также не сможет эффективно работать с возражениями и стремиться объяснять внутренние стандарты работы.

6.Быть наставником значит иметь дополнительную нагрузку к своей стандартной работе. К обучению стажёра надо готовиться, тратить силы, время, эмоции. Зачем Вам это?

Что выявляем — мотивирован ли наставник на работу со стажёром.

Позитивный индикатор — говорит в основном о внутренних мотиваторах: желание делиться знаниями, радость от процесса и результата обучения.

Негативный индикатор — говорит только о внешних мотиваторах: доплата, руководитель сказал быть наставником и т.д.

Пример ответа кандидата в наставники: «Хочу быть наставником, так как мне нравится развивать людей, помогать им достигать цели, я в своём коллективе вырастил трёх руководителей, за счёт того, что обучал и передавал им опыт.»

Анализ ответа: кандидат перечисляет внутренние мотиваторы, что говорит о его высокой мотивации быть наставником.

Это только несколько примеров вопросов, которые мы использовали для оценки кандидата. Для выявления одной компетенции мы задавали как минимум три вопроса, а также просили привести несколько примеров из опыта работы, чтобы исключить социально желаемые ответы.

Конечно, правильный подбор это не единственное условие успешного запуска системы наставничества, следующие этапы это обучение и мотивация наставников. Но об этом в следующих статьях!   

Анна Юркевич,  руководитель методического направления Онлайн Школы тренеров Надежды Бондаренко