Как написал однажды, мой коллега: «Работаешь много, но начальство не видит этого. А я не люблю рекламировать свою работу, что я делал, чем занимался. Как мне поступать в таком случае?
С такими вопросами я тоже сталкивалась в практике, во время работы корпоративным тренером.
Всем понятно, что HR отдел, это обслуживающие звено бизнес процессов в компании. В связи с этим многие руководители и сотрудники, действительно не понимают «что они там делают».
Если функция отела продаж – налицо, они деньги в компанию приносят, то в ситуации с отделом обучения и HR, придется вести планомерную и детальную работу, по повышению своей ценности. Как правило, такая ситуация, существует в компаниях, у которых нет еще должного уровня развития, и обучающей культуры в компании.
То есть взять — то взяли тренера, потом у что «надо обучать людей». А кто их, тренеров знает, что они там делают? Отрабатывают ли свои деньги? Чем занимаются?
Ведь, руководитель, как правило не может «пощупать», в материальном плане результаты обучения.
Ну, приносят ему какие — то анкеты после тренинга, ну, отзывы в кулуарах вроде б ы хорошие. Но на самом деле, руководитель в такой компании, в первую очередь интересуется только продажами и видит преимущественно пользу этого отдела.
Поэтому, ПРАВИЛО № 1 «Материализуем результаты обучения или говорим на одном языке с директором»
Это значит – пишем отчеты после тренинга, анализируем обратную связь и составляем все это в виде табличек и графиков. Считаем все, что только можно посчитать. Например, количество обученных сотрудников. Согласитесь, есть разница, если тренер говорит: «Я провожу тренинги» или «За 6 месяцев, я провел 60 тренингов, и обучил 217 человек навыкам продаж по телефону».
СКАЧАТЬ ШАБЛОН ОТЧЕТА ПОСЛЕ ТРЕНИНГА МОЖНО ЗДЕСЬ
Уже понятно, что человек оперирует фактами, работал, а не «чаи с бубликами пил» в своем кабинете.
ПРАВИЛО № 2 «Станьте Стратегическим бизнес — партнером внутри компании»
Что это значит? Перестаньте быть просто «тренером» внутри компании. Продайте свою ценность как тренер – КОНСУЛЬТАНТ. Это значит, в разговоре с руководителем, занимайте позицию консультанта, и все обучающие мероприятия преподносите с точки «как это может помочь нашему бизнес», а не просто в формате единичного тренинга.
Показывайте, что вы понимаете , как работает бизнес, компания. Связывайте тренинги в единый бизнес – процесс обучения, показывайте весь тренинг – цикл. Этот целостный подход позволит вам продать свои идеи обучения в компании, а также увеличить свою ценность. Давайте вспомним основные этапы тренинг – цикла ( для тренинга по внедрению стандартов и навыков)
1. Предтренинговая диагностика, с помощью методов интервью, включенного наблюдения и «Тайного покупателя». Также можно использовать анкеты. Выявление «слабых» мест у сотрудников.
2.Разработка стандартов (если в компании нет стандартов работы). Анализ, какие навыки из стандартов работы сотрудники используют или не используют.
3. Разработка тренинга, целью которого является отработка именно навыков, которые являются «слабыми местами». И именно те навыки, которые сотрудники должны показывать в стандартах работы
4. Проведение тренинга или цикла тренингов
5. Замер результатов тренинга (можно взять за основу Киртпатрика)
6. Составление отчета по тренингу, рекомендации.
7. Через некоторое время снова замеряем поведенческие навыки сотрудников и решаем дальше, какие навыки нужно развивать.
Тренеру необходимо четко отстаивать свою позицию, ведя правильные переговоры с директором, и самое главное донести, что тренинг — это инструмент для решения проблемы, а не «Волшебная пилюля » для продавцов. И что только в тесном взаимодействии с другими отделами и бизнес – процессами, результат от тренинга будет максимальный.
ПРАВИЛО № 3 «Избегайте синдрома гречневой каши»
Есть такая немецкая пословица: «Гречневая каша сама себя не хвалит». Иначе говоря, у тренеров существует синдром, я бы назвала это «тупик» самопродвижения. Который проявляется в том, что действительно профессиональные люди характеризуются сниженной потребностью в самопродвижение. То есть тренеры, не умеют себя продавать внутри компании. Особенно, когда компания не вышла на должный уровень развития культуры обучения.
Меня часто спрашивают: «Как убедить руководство в том, что мои предложения по обучению имеют смысл, как внедрить новые тренинговые программы?»
Синдром гречневой каши, проявляется в неспособности отстоять свою точку зрения, в неуверенности и ложной скромности. Понятно, что бы перебороть в себе страх и неуверенность, нужно работать над собой. Но для начала нужно просто это осознать. Кстати, отличные результаты дает коучинг с бизнес-тренерами по методу MQ.
Я желаю, чтобы вы гордо, без лишней скромности, и с достоинством несли свои идеи обучения, доказывали ценность тренингов, и конечно же тем самым, повышали свою стоимость! Успехов!
Добавить комментарий